مدیریت تغییر، اجبار یا اختیار؟!؟

 شما نمی خواهید تغییر کنید؟

این مقاله در سال ۱۳۸۴ نگاشته شده، اما مبانی اصولی آن هنوز کاملا پابرجاست و احتمالاً هنوز ارزش خواندن دارد!

«با گذشت زمان حتی پندارهای موفق را نیز باید رها کرد!» (جک ولش)

«مدیریت تغییر» حداقل به عنوان یک بحث آکادمیک، مدت مدیدی نیست که در کشور ما مطرح شده است و البته با همین نگاه در غرب نیز ظهور واژه management change قدمت خیلی زیادی ندارد. اگر چه به عنوان یک واقعیت پذیرفته باشیم که رویکرد به تغییر برای اصلاح، در عمل جزو لاینفک اصول مدیریت و اداره کردن بوده و هست.

مدیریت تغییر از آنجایی که با فرهنگ سازمانی سروکار دارد و حمله به فرهنگ را در دستور کار خود قرار می دهد و فرهنگ مقوله‌ای پیچیده، قوی و تا حدی ثابت است فرآیند اجرایی پیچیده‌ای دارد. حتی به اعتراف آمار و مستندات موجود در بسیاری از سازمان‌ها نتوانسته است نهادینه شود. با ‌این وجود بنا به گفته بسیاری از مدیران موفق شرکت‌ها و سازمان‌های کارآمد و مشاوران چیره دست‌این رشته، پایه و اساس‌ایستادگی در قله پیروزی، وضامن استمرار موفقیت است؛ و به همین دلیل نیز شایسته توجه از سوی مدیران ‌ایرانی است.

این مقوله تاکنون بیشتر در ارتباط با شرکت‌ها و سازمان‌های اقتصادی، تولیدی و تجاری به چالش کشیده شده و به همین دلیل، در نگاه اول به نظر می رسد، بیشترین کارکردش در‌این گونه سازمان‌هاست، در حالیکه حقیقت چیز دیگری است. بحث «مدیریت تغییر» اگر بدرستی مورد توجه قرار گیرد یک علم کاربردی است که در همه سازمان‌ها و نهادها و حتی نهاد خانواده و زندگی نیز می تواند مورد توجه باشد.

با همین رویکرد به مدیران روابط عمومی توصیه می‌شود به بحث «تغییر» به عنوان یک فرآیند موثر موفقیت سازمانی نگاه ویژه داشته باشند. نگارنده امیدوار است‌ این بحث که در‌این مقاله کلی دیده شده است، در نهایت منجر به تولیدات مرتبط به حوزه روابط عمومی شود و در آینده نزدیک شاهد بحث‌های کاملاً مرتبط با «مدیریت تغییر» و شرایط اعمال آن به عنوان یک شیوه مدیریتی از سوی صاحبنظران ‌این حوزه باشیم:

ما در جهانی در حال تغییر زندگی می کنیم. به قول الوین تافلر «در عصری زندگی می کنیم که تمدنی نوین در حال تکوین است، و انسان‌های بی بصیرت در همه جا سعی دارند آن را سرکوب کنند. ‌این تمدن با خود اشکال جدید خانواده، کار و عشق ورزیدن به زندگی، نظام جدید سیاسی و مهم تر از همه، آگاهی تغییر یافته‌ای بهمراه خواهد آورد. عناصر‌این تمدن نوین، امروزه وجود دارند. میلیون‌ها انسان هم اکنون زندگی شان را با نوای فردا هماهنگ کرده‌اند.»

«بشریت با جهشی کوانتمی و با عمیق‌ترین خیزش اجتماعی و خلاقانه‌ترین نوسازی که جامعه تاکنون به خود دیده است، مواجه است. ما طرح تمدنی شگفت انگیز و نوین را پی می افکنیم که از آن شناخت روشنی نداریم. و آنگاه که نهایتا آن را درک کردیم، بسیاری از رخدادهای بی معنا ناگهان قابل فهم می شوند. الگوهای گسترده تغییر و تحول بروشنی پدید می‌ایند. حرکت برای بقاء مجددا امکان پذیر وحتی لازم می شود. »

با همین رویکرد انسان‌ها، سازمان‌ها و جوامع باید برای بقاء و ادامه حیات و تدوام روندی رو به رشد، متناسب با زمان و تغییرات جهان تغییر کنند. هر گونه‌ایستایی در جهانی که به سرعت برق و باد همه چیز در آن در حال دگرگونی است، محکوم به شکست و فنااست. اما‌این تغییر چگونه باید انجام شود ؟در پاسخ به‌این سوال باید گفت: شم تغییر مهم است؛ با چه کیفیتی؟ در چه موقعیتی؟ در چه جهتی؟و با چه رویکردی؟ پاسخ به‌این سوال‌ها زمانی سخت و مشکل می شود که قرار است ما فرآیند تغییر را در مواجه با موجودی به نام انسان با تمام پیچیدگی‌هایش دنبال کنیم.

با‌این وجود قبل از انکه به‌این سوال‌ها پاسخ داده شود، لازم است درباره لزوم تغییر به یک نتیجه گیری متقن برسیم. ‌ایا آنچه گفته شد به تنهایی و در یک نگاه، می تواند دلیلی محکم و قانع کننده برای اقدام به تغییر باشد. بوِیژه اگر ما شخصی موفق یا مدیر یک سازمان کاملا موفق باشیم، چرا باید تغییر کنیم؟ و چرا باید سازمان و کارکنان خود را به تغییر فرا خوانیم ؟ فرآیند تغییرات در محیط‌های طبیعی و نمادین آنقدر کلی و سریع است که برای ما در محیط زندگی روزمره امروزین در آن واحد قابل مشاهده نیست، لذا صرف اشاره به آن نمی تواند انگیزه لازم را برای قبول تغییر در ما‌ایجاد کند. آیا دلیل محکم تری هست؟بدون تردیدهست.

اتفاقا بحث «مدیریت تغییر» قبل از آنکه مخاطبان شکست خورده را نشان گرفته باشد، مدیران و انسان‌های لایق و سازمان‌های موفق را مخاطب قرار داده است. با‌این رویکرد که‌ایستادن در قله پیروزی ناپایدار است. به قول جک ولش مدیر پیروزمند جنرال الکتریک تغییر آنقدر مهم است که :« با گذشت زمان حتی پندارهای موفق را باید رها کرد. »

برای‌اینکه به صداقت‌این حرف‌ایمان بیاورید، شرکت‌ها و سازمان‌هایی را در نظر بگیرید که یک دهه قبل موفق بوده، نام آوران عرصه تولید و خدمات بوده‌اند و امروزه گوی و میدان را به رقبای خود سپرده‌اند و نامی از آنان در میدان بشدت رقابتی امروزی نیست و یا اگر هست، کمرنگ است.

نوآوری

بزرگترین مشکل سازمان‌های موفق‌این است که در زمان قرار گرفتن در اوج و به هنگام پیروزی به طور طبیعی، کرخ و‌ایستا می شوند. چرا که آنان وضع موجود را بهترین می دانند و متوجه نیستند که همه چیز در اطرافشان در حال تغییر است. لذا پس از یک دوره موفقیت با آمدن رقیبان جدید، تغییر ذائقه‌ها و تغییر زمانه پله‌های سقوط و نزول یکی پس از دیگری طی می شود. آنان اگر نتوانند با فرآیند تغییر از خواب بیدار شوند Wake-up به مرگ و نیستی کشیده خواهند شد. (نمودار ۱) با‌این حال سوال اساسی‌این است که سازمان‌ها برای موفقیت و انجام روندی رو به رشد چه باید بکنند؟

Related image

نمودار شماره ۱

سازمان‌های پیروزمند، می توانند ضمن بهره گیری از امتیازهای کوتاه مدت، برنامه‌های راهبردی و دراز مدت خود را نیز برای نوسازی آماده کنند. آنها در سایه نوآوری‌های ابتکاری و برنامه‌های راهبردی تغییر، وضع سازمان خود را دگرگون می کنند. سازمان‌های مبتکر می توانند با قرار دادن گام‌های نوآوری در روند صنعت خود، توانمندی‌های امروز را پایه توانمندی‌های فردا قرار دهند. مدیران باید برای پیروزی در حال و‌اینده، همزمان به دو بازی جداگانه بپردازند:

نخست‌اینکه، پیوسته در بهتر کردن توان رقابتی کوتاه مدت بکوشند. ‌این امر به افزایش تعادل در میان کارکنان، ساختار، فرهنگ، راهبردها و فرآیندها، نیاز دارد. به منظور کارایی در‌این بازی، باید در جنبه‌های بنیادین کار خبره بود. کارایی به تنهایی، پیروزی دراز مدت را تضمین نمی کند. حتی پیروزی امروز، می تواند موجب شکست در‌اینده باشد. بنابراین، برای بدست آوردن پیروزی پایدار، مدیران باید در یک بازی دیگر نیز استاد باشند:

شناخت زمان و مکان نوآوری‌های انقلابی و تغییرات ژرف سازمانی.

نوسازی سازمانی نیازمند به چیرگی در ساز و کار نوآوری و‌ایجاد تغییر در سازمان است. مدیران برجسته توان چیرگی همزمان در حال و‌اینده را دارند.

اینگونه توانمندی، برای بدست آوردن پیروزی درازمدت، بسیار حساس است. همه مدیران، ابزار‌اینگونه برتری‌ها و کاربرد آنها را خوب می شناسند. ‌این ابزار به مدیران کمک می کنند تا معماری سازمان خود را به عهده گرفته، پیوسته محیط کار افراد را به خوبی اداره نمایند. همچنین ساز و کار نوآوری و راه‌های‌ایجاد تغییر در سازمان را ژرف تر بشناسند.

 

تغییر به چه معنی؟

معنای اصلی واژه فرانسوی changer عوض شدن یا تغییر جهت دادن است، مثل درختی که به دنبال نور خورشید تغییر جهت می دهد. ‌این‌ایده که تنها چیز ثابت، «تغییر» است، دست کم از زمان هراکلیت در ۵۰۰ سال قبل از میلاد مطرح بوده است.

امروزه در سازمان‌ها و کسب و کار، واژه تغییر به موارد متعددی اشاره می کند که گاهی به معنای تغییر بیرونی در فن آوری، مشتری‌ها، رقبا، ساختار بازار یا محیط اجتماعی و سیاسی است. می دانیم که جهان پیوسته تغییر می کند و ما باید با آن سازگار بشویم . تغییر همچنین به تغییرات درونی نیز اشاره می کند: چگونه سازمان با تغییرات محیط سازگار شود. باید توجه داشت که‌ایا تغییرات درونی در انجام کارها، دیدگاه یا استراتژی با تغییرات بیرونی سازگار است یا خیر؟

توجه به مناسب بودن تغییرات درون سازمانی، مدیران را به مداخله مجبور می کند. از‌این رو امروزه تغییر به معنای برنامه‌هایی از بالا به پایین مثل سازمان دهی مجدد، مهندسی مجدد و بسیاری برنامه‌های مجدد دیگر است. ‌این برنامه‌های تغییر معمولا از بالا اعمال می شوند و حتی اگر با نیت و منطق مدیریت نیز مخالفتی وجود نداشته باشد، بسیاری از افراد احساس می کنند در معرض تهدید یا دخالت قرار دارند. ریچارد بکهارد به عنوان یکی از پیشروان عرصه تغییر سازمانی می گوید:« مردم در برابر تغییر مقاومت نمی کنند بلکه در مقابل اعمال تغییر مقاومت می کنند.

 

چشم‌انداز تغییر

سازمان‌ها چرا بدنبال تغییر می روند؟گاهی‌این عمل به منظور توسعه شایستگی‌های سازمانی پی گیری می شود. گاهی نیز می خواهند محیط کاری خلاق و با نشاط‌ایجاد کنند تا بهترین افراد را جذب یا حفظ کرده باشند. برخی مواقع نیز تغییر برای بقای سازمان است. در اغلب شرکت‌های جهان هر سه موضوع مطرح است . در تمام سازمان‌ها با چالش تغییر روبه رو می شویم و‌این چالش‌ها فقط در کسب و کارها دیده نمی شود. مدارس، سازمان‌های دولتی و سازمان‌های غیر دولتی، همگی با تغییرات شگرفی مواجه می شوند. . . در نهایت نیز، فشار برای تغییر در تمامی سطوح، بالا، میانی و پایین درخط مقدم رو به افزایش است. در گذشته مدیران عامل و هیئت مدیره با‌این مساله در گیر بودند که چگونه دیگران را در سازمان خود تغییر دهند؛ اما امروز بیشتر آنها متوجه شده‌اند که‌این نحوه تفکر و رفتار خودشان است که باید تغییر کند.

 

فرهنگ سازمانی

آغاز نمودن مدیریت تغییر، بسیار سخت و شامل تغییر در ارزش‌ها، چشم‌انداز و فرهنگ است. وارن بنیس در تحقیق خود ” رهبری، توانمندسازی و مدیریت تغییر “ می گوید فقط ۱۰% شرکت‌هایی که سبک‌های مدیریت تغییر در آنها انجام شد، رهبریت جدید را نهادی نموده وبقیه به روشهای قدیمی بازگشته‌اند.

شاید یکی از دلایل قوی برای توجیه‌این موضوع‌این باشد که فرهنگ پیچیده، قوی، عمیق و تا حدودی تمایل به ثبات دارد. اگر نتوانید درباره آن فکر کنید و دینامیک‌هایش را بفهمید تکامل نمی یابد.

فرهنگ از عمده‌ترین جنبه‌های مدیریت تغییر است. فرهنگ سازمانی نظامی از ارزش‌ها و هنجارهای مشترک است که گرایش‌ها و رفتار‌های مناسب را به اعضاء می شناساند.

بنا به تعریف ادگار شاین، فرهنگ الگویی از فرضیات اساسی مشترکی است که اعضاء تمامی گروه‌ها یاد می گیرند. ‌این فرضیات از تجربه افراد بر می خیزند؛ وقتی که کسب و کارشان را بارها و بارها موفق به پایان می رسانند. بر همین اساس تغییر فرهنگ سازمان مثل تغییر گرایش‌های اساسی اعضاء سال‌ها وقت می خواهد. به همین دلیل فرهنگ‌ها در برابر تغییر مقاومت می کنند. به عبارتی مقاومت طبیعی‌ترین پاسخی است که در مقابل حمله به ارزش‌ها داده می شود.

از نظر شاین فرهنگ‌ها را گروه‌ها می سازند نه اشخاص و فقط در گروه ویژگی‌های فرهنگی قابل تشخیص‌اند.

 

مدل‌های تغییر

مدلهای موفق تغییر دارای عناصر زیر هستند.

– آنها در یک حالت جامع تغییر را هدف قرار می دهند.

– آنها فرآیندی را برای تغییر معرفی می کنند. ( ارزیابی، طرح، اجرا، تقویت)

– آنها یک سری از عوامل موفق مهم را هدف قرار می دهند. ( توان رهبری در‌ایجاد چشم‌انداز مشترک، طراحی فرآیند تغییر و درک جنبه‌های انسانی، ظرفیت سازی برای بهبود و یادگیری حین عمل )

با‌این وجود، روش‌هایی که در تغییر موفقیت آمیز به کار گرفته می شوند، همه بر اساس یک بینش اساسی استوارند: تغییرات عظیم، به دلایل متعددی، بسادگی قابل وقوع نیستند. حتی اگر دیده شود که محصولات و خدمات به میزان کافی خوب نیستند و به نیازهای در حال تغییر مشتری به دلایل فرهنگی، دیوانسالاری فلج کننده، سیاست‌های محلی، سطح اعتماد پایین، فقدان کار گروهی، نگرش‌های خود بینانه، فقدان رهبری در مدیریت میانی و ترس معمول انسان از ناشناخته‌ها به حد کافی پاسخ داده نمی شود، باز هم وقوع تحول به تعویق می افتد . برای اثر بخش کردن تغییر روشی که اتخاذ می شود باید تمامی‌این موانع را به خوبی در نظر بگیرد.

جان پی کاتر استاد دانشگاه‌هاروارد در کتاب معروف خود Leading Change هشت مرحله را که هرکدام یک اشتباه مدیریتی منجر به شکست را خنثی می کنند تا فرآیند تغییر به انجام رسد به خوبی مورد توجه قرار داده است:

۱- ایجاد احساس ضرورت و فوریت-‌ایجاد احساس ضرورت و فوریت برای جلب و جذب همکاری مورد نیاز، بسیار حیاتی است. معمولا زمانی که سطوح راحت طلبی بالاست، تحولات راه به جایی نمی برند؛ زیرا افراد‌اندکی علاقه مندند که درباره مساله تغییر کار کنند. هنگامی که سطوح احساس ضرورت پایین است، در کنار هم قرار دادن یک گروه برخوردار از قدرت و اعتبار کافی که بتواند‌این کوشش را هدایت کند و نیز قادر باشد افراد کلیدی سازمان را جهت صرف زمان برای‌ایجاد تغییر و انتقال چشم‌انداز آن به دیگران متقاعد سازد، بسیار دشوار است. افراد هزاران شیوه مبتکرانه و زیرکانه برای همکاری نکردن با فرآیندی که که تصور می کنند ضرورت ندارد یا اشتباه است، پیدا خواهند کرد.

۲- ایجاد ائتلاف راهنما – یک تغییر بزرگ دشوارتر از ان است که یک نفر به تنهایی بتواند آن را هدایت کند. لذا وجود یک تیم مقتدر برای تداوم فرآیند تغییر لازم است . هیچ فردی، حتی یک مدیر عامل شهریارگونه تا کنون نتوانسته است، به تنهایی چشم‌انداز مناسبی خلق کند؛ آن را به تعداد زیادی از افراد انتقال دهد، همه موانع عمده را از میان بردارد، پیروزی‌های کوتاه مدت به وجود آورد و دیدگاه‌های جدید را عمیقا در فرهنگ سازمان استوار سازد. یک ائتلاف راهنمای مقتدر هیمشه مورد نیاز است، ائتلافی با ساختار صحیح، سطوح مناسب اعتماد و اهداف مشترک. ‌ایجاد چنین تیمی تلاشی است که برای تجدید ساختار، مهندسی مجدد یا تجهیز مجدد مجموعه‌ای از استژی‌ها، انجام می گیرد.

۳- توسعه چشم‌انداز و استراتژی– چشم‌انداز اشاره به تصویری روشن و در مواردی تلویحی از‌اینده دارد که به افراد نشان می دهد چرا باید برای خلق آن بسیار کوشش کنند. در فرآیند تغییر، یک چشم‌انداز خوب سه هدف مهم را دربر دارد: نخست‌اینکه با روشن کردن جهت کلی تغییر، ‌می تواند صدها یا هزاران تصمیم مفصل را ساده تر بیان کند. دوم‌اینکه به افراد انگیزه اقدام و کار می دهد، حتی اگر گام‌های نخستین دشوار باشد. سوم‌اینکه می تواند اقدامات افراد گوناگون را حتی اگر هزاران نفر هم باشند، به شیوه‌ای کاملا سریع و کارآمد هماهنگ کند.

روشن کردن جهت تغییر مهم است؛ چرا که افراد اغلب مخالف آن هستند، یا‌اینکه آن را به درستی تشخیص نمی دهند و یا‌اینکه در مورد ضرورت وقوع آن تردید دارند. یک چشم‌انداز مناسب می تواند به آشفتگی‌ها و بی نظمی‌هایی که زمان بر و هزینه بر هستند پایان دهد. هنگامی که جهت روشن است، تشخیص طرح‌های نامناسب امکان پذیر و حذف آنها ممکن است.

۴- انتقال چشم‌انداز تغییر به افراد– یک چشم‌انداز عالی، حتی اگر به‌اندکی از افراد منتقل شود، اهداف مهمی را تامین می کند، اما قدرت واقعی یک چشم‌انداز فقط زمانی آشکار می شود که بیشتر افراد درگیر در فعالیت تحول درک مشترکی از اهداف و جهت آن داشته باشند. ‌این حس مشترک، در مورد یک‌اینده مطلوب قادر است فعالیت‌هایی را که تحول خلق می کند، با هم هماهنگ سازد و به افراد برای انجام دادن آنها انگیزه دهد. در تشکیلات بزرگ، به وجود آوردن تعهد و درک در قبال یک جهت جدید هرگز وظیفه ساده‌ای نیست. در‌این بخش، افراد هوشمند نیز همیشه مرتکب اشتباه می شوند و شکست حتمیْ، حتی در سازمان‌های معروف، عجیب و غیر معمول نیست. کم نیستند مدیرانی که در انتقال چشم‌انداز ناتوان هستند؛یا‌اینکه از روی بی دقتی و به صورتی غیر تعمدی، پیام‌های متناقضی را منتقل می کنند. در هر صورت نتیجه نهایی یکسان خواهد بود: وقفه در وقوع تغییر.

۵- توانمند سازی کارکنان برای انجام اقداماتی فراگیر– تغییر و تحول محیطی، مستلزم تحول سازمانی است. تحولات درون سازمانی بزرگ بندرت بدون مساعدت افراد رخ می دهد؛ اما اگر کارکنان احساس کنند فاقد قدرت هستند عموما به‌این امر کمک نمی کنند، یا نمی توانند کمک کنند. ‌اینجاست که توانمند سازی معنی می یابد. تکمیل اثر بخش مراحل یک تا چهار در فرآیند تحول، اغلب در جهت توانمند سازی افراد اقدام وسیعی را انجام می دهد؛ اما حتی زمانی که سطح احساس ضرورت بالاست، ائتلاف راهنما چشم‌انداز مناسبی را خلق کرده و چشم‌انداز بخوبی به افراد منتقل شده است، موانع بی شماری می توانند مانع از‌ایجاد تحول مورد نیاز توسط کارکنان شوند. هدف مرحله پنج توانمند سازی گروه زیادی از افراد است که از طریق از میان برداشتن موانعی انجام می شود که در مقابل اجرای چشم‌انداز تحول وجود دارد. بزرگترین موانعی که اغلب باید مورد حمله قرار گیرند، کدامند؟چهار مانع مهم عبارتند از: ساختارها، مهارت‌ها، سیستم‌ها و سرپرستان. به عبارتی کارکنان چشم‌انداز جدید را درک می کنند و می خواهند که آن را به واقعیت مبدل کنند اما در محاصره و فشار‌این چهار عامل قرار دارند.

۶- خلق پیروزی‌های کوتاه مدت – اداره یک تلاش برای دگرگونی، بدون توجه عمده به پیروزی‌های کوتاه مدت، فوق العاده مخاطره آمیز است. تحولات عمده، زمان بر هستند و در بعضی موارد وقت زیادی می طلبند. معتقدان وفادار به تحول اغلب بدون توجه به آنچه ممکن است اتفاق بیفتند، به مسیر ادامه می دهند. بیشتر ما توقع داریم که شواهد متقاعد کننده‌ای دال بر‌اینکه کوشش‌ها نتیجه می دهند، ببینیم. افرادی که به تحول اعتقاد ندارند، حتی به دنبال معیار قوی تر و دلایل محکمتری هستند. آنان می خواهند شواهدی روشن دال بر‌اینکه تحولات به خوبی عمل می کنند، ببینید و مطمئن شوند که فرآیند تحول در کوتاه مدت سبب تحلیل منابع زیادی از سازمان نخواهد شد و در نتیجه سازمان را در معرض خطر قرار نخواهد داد.

۷- جمع بندی پیروزی‌ها و‌ایجاد تحول بیشتر– افراد بعد از چند سال کار سخت وسوسه می شوند که پیروزی فعالیت تحول را اعلام کنند. با وجود‌اینکه تجلیل از یک پیروزی خوب است، اعلام‌اینکه کاری کامل انجام شده یک اشتباه است. تجلیل زود هنگام همه حرکت را متوقف می کند. پس از آن مخالفان تغییر کنترل را بدست می گیرند. تحولات عمده بویژه در سازمان‌های بزرگ مستلزم صرف زمان بسیاری است . نیروهای باز دارنده زیادی می توانند فرآیند تغییر را قبل از رسیدن به خط پایان متوقف کنند. تعویض عاملان کلیدی تغییر، خستگی مفرط رهبران، بدشانسی یا. . . .

تحت چنین شرایطی، پیروزی‌های کوتاه مدت برای حفظ و بقای قوای محرکه ضرورت دارد؛ اما اگر تجلیل از‌این پیروزی‌ها احساس فوریت را از بین ببرد، مهلک و ویرانگر خواهد بود. نیروهای مخرب هنگامی که سطوح راحت طلبی بالاست، با سرعت و قدرت بسیار زیادی به درون می خرند.

۸- نهادینه ساختن دیدگاه‌های جدید در فرهنگ – تغییر فقط در صورتی مستحکم می شود که برای ما مبدل به شیوه‌ای برای انجام دادن امور شود و در رگ و ریشه واحد کاری مان نفوذ کند. تا زمانی که رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش‌های مشترک ریشه ندوانیده‌اند، همواره در معرض پسرفت هستند. نهادینه ساختن مجموعه‌ای از فعالیت‌ها در فرهنگی که حتی با ارزش‌های محوری آن هماهنگ هستند، نیز یک چالش پیچیده است. زمانی که‌این هماهنگی وجود ندارد‌این چالش‌ها به مراتب بزرگتر خواهد بود.

در استقرار دیدگاه‌های جدید در فرهنگ سازمانی، دو عامل دارای اهمیت ویژه هستند: نخست کوشش آگاهانه برای نشان دادن اهمیت برخی رفتارها و دوم نگرش به بهبود عملکرد کارکنان. زمانی که درک ارتباط بین رفتارها و بهبود عملکرد به کارکنان محول می شود ( همچنان که اغلب چنین است)، آنان بسادگی مرتکب اشتباه می شوند. نهادینه کردن تغییر همچنین مستلزم صرف زمانی کافی است تا اطمینان حاصل شود که نسل بعدی مدیریت واقعا به دیدگاه جدید اهمیت می دهد. اگر معیار پیشرفت دوباره شکل دهی نشود، اشتباه بعدی اتفاق می افتد و تغییر بندرت دوام خواهد یافت.

بر اساس نظر جان کاتر تغییر زمانی موفقیت آمیز است که هشت مرحله به ترتیب مورد توجه قرار گیرد. افرادی که مراحل متعدد را در یک زمان به کار می گیرند یا حتی فقط از یک مرحله چشم می پوشند یا بدون استقرار مبنایی مستحکم، پیش می روند، تقریبا همواره با مشکلات متعددی روبرو می شوند.

 

مدیریت یا رهبری

با توجه به همه‌این توصیه‌ها، مدیریت «تغییر» مهم است. بدون وجود مدیریت لایق، ‌فرآیند تغییر از کنترل خارج خواهد شد؛ اما برای اغلب سازمان‌ها چالش بسیار مهمتر، رهبری تحول است. تنها رهبری است که می تواند منابع سکون را در نوردد. تنها رهبری است که می تواند تغییر را با استقرار آن در فرهنگ سازمان‌ایجاد کند.

البته واژه رهبر در کسب و کار امروز معادل مدیریت ارشد به کار می رود . وقتی در باره رهبران مترقی حرف می زنیم منظورمان مدیران ارشد مترقی است. وقتی می پرسیم که رهبران به چه چیزی می‌اندیشند؟ درباره دیدگاه‌های مدیران ارشد سوال می کنیم.

این مساله دو مشکل‌ایجاد می کند : افرادی که در پست‌های مدیریت ارشد نیستند، رهبر نیستند و کسانی که می خواهند رهبر شوند ابتدا باید به پست مدیریت ارشد در سازمان برسند. دومین مشکل‌این است که تعریف مشخصی از رهبر داده نمی شود. اگر رهبری موقعیتی در سلسله مراتب اداری باشد دیگر تعریف مستقلی نخواهد داشت . هر فردی یا مدیر است یا نیست و چیز بیشتری نمی توان درباره رهبری گفت. رهبری را می توان توانایی اجتماعی انسان برای شکل دهی‌اینده اش، به خصوص حفظ فرآیندهای اساسی تغییرات لازم، ‌دانست . چنین تعریفی از رهبر غیر معمول اما تعریف جدیدی نیست. ‌این تعریف به تجربه عملی افراد از رهبری نیز نزدیک است. رهبری از توانایی حفظ کشش خلاق برمی خیزد؛ کششی که هنگام‌ایجاد چشم‌انداز و صحبت درباره آن ساخته می شود. ‌این حرف نیز جدید نیست. پیتر دراکر نیز همین حرف را می زند، « رهبری یک چشم‌انداز است. »

 

ایده رهبری جمعی

با‌این تعریف هر سازمان رهبران متعددی دارد: افراد بسیاری در سطوح مختلف در‌ایجاد و حفظ کشش خلاق سازمانی نقشی حیاتی بازی می کنند. در نتیجه، ما جمع رهبران داریم و نه رهبران قهرمان. ‌ایده جمع رهبری در ده سال گذشته سر بر آورده است و همان طور که بارها دیده‌ایم، افراد مختلفی در موقعیت‌های متفاوت در شکل دهی‌اینده سازمان سهیمند.

شیوع عقاید نادرست در مورد قدرت رهبران اجرایی نیز با همین رویکرد و به دلایل متعدد از جمله‌اینکه افراد، بویژه در سازمان‌های بزرگ، معمولا به دهان مدیریت چشم دوخته‌اند، دارد.

فیل کارول در شرکت نفتی شل می گوید:«وقتی اولین بار مدیر عامل شدم، همه فکر می کردند من باید بگویم چه کار بکنند. اما من پاسخ سوال‌ها را نمی دانستم . اگر پاسخ را می دانستم وضعیت خراب می شد. »

ریک تیرلینک، رئیس هیات مدیره‌هارلی- دیویدسون گوشزد می کند:«هرکسی که فکر می کند مدیر عامل می تواند تغییر‌ایجاد کند، اشتباه می کند. »

چارلز سزولاک، مدیر عامل سابق سیستم‌های اتوماتیک شرکت اتومبیل سازی فورد، می گوید: «اجرای تغییرات اساسی در سازمانی که ۸۲۰۰ نفر پرسنل دارد نمی تواند با نظر عده کمی در بالا اعمال شود. »

لذا‌این بینش که معتقد است تغییرات عمیق در شیوه تفکر، عقاید یا جهان بینی با اهرم اطاعت به دست نمی‌اید یک دیدگاه درست است. بیل اوبرایان، مدیر عامل بازنشسته شرکت بیمه‌هانوور، بر اساس بیست سال تجربه در‌ایجاد محیط کاری ارزش محور می گوید:« افرادی که به مدیریت برای اعمال تغییر فرهنگی فشار می آورند، توجه ندارند که ارزش فقط وقتی ارزش است که داوطلبانه و با اختیار انتخاب شود. »

مدیران هوشمند می دانند که اغلب اقدامات مدیریت ارشد، علاوه بر اثر بخش نبودن، کارها را بدتر هم می کند. تغییرات کوتاه مدت مالی، فضای ترس و رقابت داخلی را تشدید می کند. در‌این میان اقدامات مدیران نیز برای بهبود و ارتقای اثر بخشی عملکرد سازمان اثر بخش نیست. به عنوان مثال، کریس ارجیریس نشان داده است که تلاش‌های مدیریت ارتباطات داخلی را بهتر می کند و به افرادی که مسئولیت مستقیم بهبود کارها را برعهده ندارند فرصت می دهد که کارهای غلط را به مدیریت گوشزد کنند. فرآیند باز خورد‌این دیدگاه را تقویت می کند که مدیریت منبع مشکلات است و فقط خود مدیریت قدرت برطرف کردن آنها را دارد.

اگر قدرت مدیریت ارشد تا‌این حد محدود است، پس چرا اعضای سازمان همچنان بر‌این عقیده‌اند که فقط مدیریت ارشد می تواند تغییر را‌ایجاد کند؟ همان طور که آرجیریس می گوید‌این عقیده سبب می شود که مدیریت ارشد را مسئول انجام یا عدم انجام تغییر بدانیم . هر چند‌این عقیده از ما سلب اختیار می کند اما اگر هدفمان حفظ وضعیت فعلی باشد راهی بسیار مناسب است. مدیریت ارشد می تواند تغییراتی مثل سازمان دهی مجدد یا طرح تدوین استراتژی‌های جدید سازمان را به انجام رساند . ‌این تغییرات که از بالا اعمال می شوند برای اکثر ما آشنایند اما از ترس و عدم اعتماد در سطوح مختلف سازمان نمی کاهند، خلاقیت و تخیل را بیشتر نمی کنند و کیفیت تفکر را در سازمان بالا نمی برند. وقتی افراد از تغییر بنیادی و تغییر از بالا سرباز می رنند، داشتن دیدگاهی اغراق آمیز درباره قدرت مدیریت ارشد، امری بدیهی است . برخی مدیران ارشد نیز همین دیدگاه اغراق آمیز را دارند. ظاهرا راهی برای فرار از اعتیاد فرهنگی به اسطوره رهبر قهرمان وجود ندارد.

 

منابع:

– تاشمن، مایکل. اوریلی سوم، چارلز. نوآوری بستر پیروزی، ترجمه دکتر عبدالرضا رضایی نژاد، موسسه خدمات فرهنگی رسا، ۱۳۷۸

– تافلر، الوین. موج سوم، ترجمه شهیندخت خوارزمی، چاپ یازدهم، نشرفاخته، ۱۳۷۵

– تیجی، نیل. شرمن، استرتفورد. زرناب رهبری و مدیریت، سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور، مرکز آموزش مدیریت دولتی، ترجمه محمد علی طوسی، ۱۳۸۰

– سنگه، پیتر. پنجمین فرمان، حافظ کمال هدایت. محمد روشن، ۱۳۵۷

– سنگه، پیتر. کلاینر، آرت. راپرتز، شارلوت. راس، ریچارد. روت، جورج. اسمیت، برایان. رقص تغییر، زیر نظر دکتر علینقی مشایخی، ترجمه مهندس حسین اکبری، مسعود سلطانی، سایپا، گروه پژوهشی صنعتی اریانا، ۱۳۸۳

– شانکلمن، لوسی. مدیریت سازمان‌های رسانه‌ای در بی بی سی و سی ان ان، ترجمه دکتر ناصر بلیغ، تحقیق و توسعه صدا، نشر طرح‌اینده، بهمن ۱۳۸۲

– کاتر، جان پی. رهبری تحول، ترجمه دکتر مهدی‌ایران نژاد پاریزی و مینو سلسله، موسسه تحقیقات و آموزش مدیریت، ۱۳۸۲

 

Managing Change. www. scoutbase. org. uk – 10 Sep 2005

Leading and Managing Change. www. rpsgb. org. uk